Velkommen til AlfaNordic A/S - Excellence in GMP

Jens Holmstrup er ny direktør i AlfaNordic

Jens Holmstrup er ny direktør i AlfaNordic

  • Posted by alfan
  • On 1. september 2017
  • Comments

Jens er født på Rigshospitalet i 1966. 26 år senere arbejder han på selv samme hospital i knapt et år på et projekt, der i den grad er med til at tænde noget i ham og definere retningen på hans karriere. I mellemtiden har han boet, studeret og arbejdet i store dele af verden fra Gug til Malmø, Ontario og USA.

Jens er vokset op i en familie med et lidt atypisk miljø, forstået på den måde, at hans far var rådgivende ingeniør med sit eget mindre ingeniørfirma, og hans mor var socialrådgiver, så det var sådan lidt en vekselvirkning mellem det private erhvervsliv med konservative, borgerlige dyder og den offentlige sociale sektor. Der har helt fra barnsben været en dualitet og forståelsen for, at der ofte er to sider til de fleste sager, og at alting ikke altid er helt så sort-hvidt, som folk ynder at gøre det til. Det har altid hængt ved.

 

Gennem skoletiden og gymnasiet rejste de meget i familien. Det var på primitiv vis med telt og campingvogn syd- og nordpå, så da Jens kom i gang med at læse cand. merc. på Handelshøjskolen, var han ikke bange for at tage en del af uddannelsen som study exchange på University of Western Ontario i Canada. I den forbindelse begyndte han at overveje, hvad han egentlig skulle bagefter. En af hans studiekammerater fik job hos McKinsey, så der endte Jens også hurtigt. Dengang var der ikke linjer på cand. merc. som i dag, men opholdet i Canada havde åbnet mulighederne, og Jens havde en rimelig bred uddannelse, der strakte sig fra finansiering over automatisering til international markedsføring, med hjem i bagagen.

 

Så snart Jens kom ind i consulting, arbejdede han med en bred vifte af projekter. De første tre år arbejdede han med detailhandel i Danmark, hoteldrift, godstog hos DSB, postordrer, kreditkort, trucks og kraner, merchandise, optioner inden for mediebranchen m.m., før han kom på et stort projekt for Rigshospitalet. Det var tilbage i starten af 90’erne, hvor Rigshospitalet skulle restruktureres. McKinsey blev hyret til at hjælpe den daværende direktør, Christian Nissen, med at få lavet en mere optimal organisationsstruktur, som mundede ud i de centre, som findes på Rigshospitalet i dag – et kæmpestort projekt som varede i et par år. Der fik Jens for første gang ansvaret for en række projekter, og han husker det som et ekstremt lærerigt og udfordrende kapitel af hans liv. En oplevelse der var med til at sende ham i retning af, hvor han befinder sig i dag.

 

Hvordan kom projektet på Rigshospitalet til at betyde så meget for dig?
Det var et af de første store projekter, McKinsey lavede for Universitets Hospitaler – og her snakker vi globalt, hvor man arbejdede helt hands-on med hospitalsorganisering og drift. Så vi, der arbejdede på projektet, blev lige pludselig vældigt interessante ressourcer, for det var på mange måder et succesfuldt projekt, og der var mange steder i verden, man havde brug for noget lignende. McKinsey arbejdede på det tidspunkt for den største spiller på det amerikanske sundhedsmarked, Kaiser Permanente, som er en integreret Health Care Provider – et kombineret forsikringsselskab og operatør af sundhedsydelser. De leverer alt fra sundhedsforsikringer og medicin til fysioterapi, praktiserende læger, ambulancer og sygehuse. De havde gang i et stort projekt på østkysten af USA og spurgte, om jeg ikke kunne hjælpe dem med nogle ting i relation til overgangen mellem praktiserende læger og hospitalshenvisninger, som de havde store udfordringer med. Jeg havde arbejdet en del med laboratorierne på Rigshospitalet, så jeg havde indsigt i, hvordan de ting fungerede. Jeg flyttede derover og arbejdede i otte måneder på en række projekter dér. Parallelt blev jeg en del af Global Health Care Praxis i McKinsey, som er en gruppe af ansatte, som har interesse i og kompetencer til at arbejde inden for sundhedssektoren. Da jeg kom tilbage til Danmark, syntes jeg efterhånden, at jeg havde lyst til at prøve noget nyt, og jeg begyndte at kigge på mere ”almindelige” jobs ude omkring i life science branchen. Det var en industri, der tiltalte mig. Der skete en masse spændende ting dengang, og jeg syntes, der var mange interessante virksomheder i Danmark inden for området. Jeg endte ret hurtigt med at være i dialog med Novo Nordisk om flere forskellige muligheder.

 

Hvad blev din rolle hos Novo Nordisk?
Jeg startede som Commercial Director i det, der var den europæiske kommercielle region med kontor i Bagsværd. Det var første gang, jeg havde rigtigt ledelsesansvar, hvis man ser bort fra projektledelse. Jeg havde to medarbejdere under mig – en dygtig ung fyr og en erfaren kvinde, der var dobbelt så gammel som mig. Det viste sig at være et godt valg, for min nye chef gav os under ham enormt meget ansvar, og han var god til at eksponere sit team, så jeg blev eksponeret i en del af virksomheden til ledergruppemøder osv. Der var god mulighed for at vise, hvad man duede til. Det blev startskuddet på min tid i Novo Nordisk. Jeg var der i otte år og besatte seks forskellige stillinger på kryds og tværs af områder – drevet mest af alt af muligheder, der opstod – og en god track record.

I 1998 blev jeg spurgt, om jeg ville etablere Novo Nordisks globale internet, e-business og online tilstedeværelse. Det bruger jeg omtrent to år på at få sat i gang. Da det var operationelt, kom jeg over på et turn-around projekt i diabetesforretningen i Skandinavien. Senere skiftede jeg til ”Global Product Supply”, hvor jeg som Project Director blev ansvarlig for en business case i forbindelse med en ny fyldefabrik, vi endte med at etablere i Brasilien, samt for etableringen af Novos globale etablering og udrulning af Lean/SixSigma.

Samtidig med at arbejdet med fyldefabrikken i Brasilien gik over i byggefasen, blev jeg kontaktet af Merck Sharp & Dohme (MSD) med tilbud om en stilling som kommerciel leder af en strategisk Business Unit i Danmark. På mange måder havde jeg det virkelig godt hos Novo Nordisk, men savnede det kommercielle arbejde, og jeg så ikke mig selv som site chef eller noget i den stil. Det var ikke dér, jeg havde mine spidskompetencer – og slet ikke ift. de folk, der nærmest var vokset op i produktionsmiljøet. Så jeg sprang på tilbuddet fra MSD.

 

Hvordan kom du til Pfizer?
Jeg var hos MSD i tre år og var ansvarlig for den her business unit, hvor en af hovedopgaverne var at relancere et astmaprodukt, som man havde forsøgt sig med i nogen tid uden rigtigt at få hul på bylden. Vi fik lavet en ny organisation bag det, og det blev en meget reel turn-around. Da vi startede, solgte vi for 6 – 10 millioner i Danmark, og tre år senere solgte vi for omkring 30 millioner. Kort efter jeg stoppede, solgte produktet for ca. 50 millioner. Mens jeg var hos MSD, blev jeg ringet op af Pfizer – eller rettere en headhunter på vegne af Pfizer, og de havde på det tidspunkt ryddet direktionsgangen. De ville have én, der var ansvarlig for det kommercielle, salg, marketing og businesssupport m.m., og det syntes jeg, lød interessant. Desuden var direktøren i MSD, Dorte Mikkelsen, relativt nyudnævnt, meget dygtig, og det så ikke ud til, hun havde tænkt at flytte sig fra sin stol foreløbigt, så jeg skiftede til Pfizer. Efter halvandet år rystede Pfizer posen for første gang, og så røg direktøren ud. Den kommercielle del blev splittet op i fire business units, og jeg overtog så den største, Primary Care Business Unit og rollen/positionen som administrerende direktør for Pfizer Danmark – nu med et forretningsmæssigt mindre ansvar, men til gengæld med det overordnede ansvar for hele virksomheden. For første gang fik jeg et mere håndgribeligt ansvar for de tværgående processer uden for det kommercielle område. Det var interessant og en læringsproces for mig. Det var en øvelse i en anden form for ledelse, for i den lokale direktion sad cheferne for de fire business units og lederne af de forskellige ”Shared Services”. Jeg sad for bordenden i det forum, men jeg kunne ikke ”diktere”, hvis folk var fuldstændigt uenige, at sådan bliver det, færdig, bum. Det kunne jeg inden for nogle udvalgte områder omkring compliance – de juridiske ting mv., dér kunne jeg i princippet sige, at sådan bliver det, og hvis I er uenige i det, må I brokke jer et andet sted. Men i forhold til det rent forretningsmæssige kunne jeg i princippet ikke blande mig i, hvordan det gik inden for onkologi, hospitalsprodukter etc., og f.eks. personalepolitikker skulle vi være enige om. Det var faktisk en sund øvelse; det var jo nogen gange ret besværligt og langsommeligt, men det betød til gengæld, at man blev nødt til at forberede sig ordentligt, og at vi var nødt til at adressere problemstillinger åbent og direkte, ellers kom vi aldrig videre. Til gengæld undgik vi stort set de situationer, hvor der sidder nogen, som er dybt uenige og synes, at det er verdens dårligste beslutning, der lige er blevet taget. Så går der x antal uger, måneder eller år, hvor folk går og murrer i krogene, og i virkeligheden ikke bakker op om beslutningen. Så der er elementer af den form for beslutningstagning, som faktisk er meget sunde.

Så blev jeg nødt til at ryste posen ca. en gang om året de næste fem år. Da jeg startede i Pfizer, var vi omkring 250 ansatte, og da jeg stoppede i 2014, var vi lige omkring 100. Så hver oktober, november, december sad jeg stort set sammen med HR og forskellige teams og kikkede på årets omkostningsbesparelse og personalereduktion, så det har jeg prøvet en del gange. I den sidste runde lavede man så igen en global ændring, hvor man ændrede fra fire til tre business units globalt, og i den proces trak jeg så det korte strå, i virkeligheden betød ændringen, at de gik fra tre til to business units, da onkologi blev holdt ude, Så reelt blev Primary Care, som jeg sad med, og Speciality, som en anden sad med, lagt sammen.

Efter Pfizer endte jeg – mest pga. netværk – i en slags freelancerolle, hvor jeg lavede projekter for bl.a. GN Resound og Merck Group.

 

Hvordan kom du i kontakt med AlfaNordic?
Jeg blev kontaktet af et bureau, som havde den her opgave for AlfaNordic. De fortæller jo aldrig i starten, hvilket firma det præcist drejer sig om, men nogle gange kan man ret hurtigt regne det ud, og andre gange er det lidt vanskeligere. Jeg kunne ikke lige regne ud, hvem det kunne være, men da de nævnte AlfaNordic, tænkte jeg, at det navn havde jeg hørt før, uden at jeg vidste konkret, hvad det var for et firma. Jeg har sandsynligvis hørt om AlfaNordic i forbindelse med Novo Nordisk eller måske har jeg haft nogen i netværket, som har arbejdet med nogen fra AlfaNordic.

 

Hvorfor sagde du ja til AlfaNordic?
Jo mere jeg hørte om det, des mere interessant syntes jeg, at både virksomheden og den konkrete stilling lød. AlfaNordic som virksomhed er interessant, og jobbet er interessant i forhold til min profil, mine ønsker og ambitioner. Jeg har længe arbejdet for ret store globale, internationale virksomheder. Det har selvfølgelig nogle fordele, når man har mange ressourcer til rådighed, men det betyder altså også, at der er nogle andre begrænsninger: En masse bureaukrati og en masse intern virksomhedspolitik, hvor man ikke nødvendigvis altid gør det, der synes mest fornuftigt. Så jeg har à flere omgange leget med tanken om at prøve noget i et knapt så stort regi. Hvis det bliver for småt, bliver det lidt for meget hands-on, så noget midt imellem, hvor der er albuerum. Jeg tror, det er præcis den størrelse, AlfaNordic har nu. Noget af det, jeg synes er sjovt, og som jeg er lykkedes godt med, er i virkeligheden at lede gennem andre ledere – altså at hjælpe andre ledere til at udvikle både sig selv og deres team. Her er der også et godt match ift. den position, AlfaNordic befinder sig i – og så er det jo et firma, der bare har gjort det rigtig, rigtig godt. De har haft den rette blanding af timing, held, og ikke mindst kompetencer, relationer, visioner og ledelse. Alt det, der skal til for at lykkes med at gå fra få til mange, det har de gjort rigtigt. Der er mange, der starter op med 1-2-3 personer inden for professionelle services, men der er langt imellem dem, det lykkes for at blive 15-20 mand, og der er meget langt mellem dem, det lykkes for at blive over 50. Så AlfaNordic har gjort noget, som er ret unikt, og det at være med et sted, hvor man har succes og troen på, at det kan fortsætte med at vokse, det synes jeg også er stærkt motiverende.

 

Hvad tænker du så om at komme ind i en virksomhed, der har klaret sig så godt som AlfaNordic?
Jeg tænker to ting. Jeg tænker, at det er klart at foretrække ift. en virksomhed, hvor det går dårligt. Jeg er flere gange blevet sat ind lidt som turn-around driver, og det kan jeg sagtens, men det er klart sjovest at være et sted, hvor det går godt, og hvor man skal prioritere udviklingsmuligheder mere, end man skal prioritere nedskæringsalternativer. Når det så er sagt, så er det svært ikke at være ydmyg, når man ser på den udvikling, der har været i AlfaNordic indtil nu. Det kommer jo ikke af sig selv, og det kommer især ikke af sig selv, når man bliver større og større. Man kan altid diskutere, hvad der er sværest: At vokse fra at være lille til at blive stor, eller at vokse fra at være stor til at blive større. Ingen af delene er nemme.

 

Når man kommer ind i en turn-around case, er det ret tydeligt, hvad opgaven er. Er det ikke en mere diffus opgave, når man kommer ind i noget, der kører godt?
De vækstambitioner, som ejerne og bestyrelsen har skitseret for AlfaNordic på nuværende tidspunkt, er ret ambitiøse, og at opfylde dem vil være ganske udfordrende. Det er lettere at opsætte en attraktiv vision, end det er at levere den, så nu handler det om at få prioriteret de initiativer, der skal sikre, at ambitionerne rent faktisk bliver bragt i hus, og det handler om at få sikret, det sker med en fornuftig økonomi undervejs. Det bliver på ingen som helst måde en triviel opgave. Det ser jeg helt klart som en udfordring, der vil kræve meget fokus, men hvis ikke jeg troede på det, havde jeg aldrig sagt ja.

 

Hvad er dine udfordringer i nærmeste fremtid?
Sammen med ledergruppen kommer vi til at arbejde videre med konkrete planer for, hvilke initiativer der skal sikre fortsat vækst på mellemlang sigt – det handler om, hvor væksten skal komme fra, og hvad det kræver. Dvs. at synliggøre, hvad vi skal vi lykkes med, hvis det skal være realistisk. Jeg skal være med til at drive og udfordre den proces for at sikre, at vi får lavet nogle – ikke nødvendigvis meget detaljerede – planer, men i hvert fald nogle sanity check. Altså, hvis vi iværksætter de her initiativer, er det så realistisk, at vi genererer de forretninger, vi håber på. Desuden, hvis det lykkes os at iværksætte alle initiativer, har vi så de ressourcer, der skal til osv. Skal vi satse og rekruttere folk til at starte med, eller skal vi forsøge at sælge først, og så skaffe ressourcerne, når ordrerne begynder at tjekke ind. Mit indtryk er, at der er rigtig mange idéer til, hvordan AlfaNordic skal vokse, men fremadrettet får vi brug for noget koordinering, styring og prioritering af, hvad det er for nogle initiativer, der skal fokuseres på.

Jeg er nok lidt mere konsekvent end de fleste i min holdning til initiativer. De strategiinitiativer, vi iværksætter, dem gør vi 150%. Hvis vi tror på, at det er vigtigt, at det lykkes for os, så foretrækker jeg, at vi allokerer 150% ift. de ressourcer, som vi vurderer er nødvendige/tilstrækkelige. Så kan vi nemlig være sikre på, at hvis det ikke lykkes for os, så er det ikke, fordi vi har allokeret for få ressourcer. Der er ikke noget værre end at fejle med et initiativ, hvor vi har investeret mindre end nødvendigt, for så aner vi ikke, om vi fejlede, fordi det var en dårlig idé, eller fordi vi ikke allokerede de ressourcer, der skulle til. Så er vi ikke bare slået tilbage til start, så er vi ”sendt i fængsel”. Vi har misset vores mål, og vi er ikke blevet klogere. Det er worst possible case.

 

Er det indenfor nye eller eksisterende forretningsområder, at AlfaNordics vækst skal skabes?
Hvor meget forskelligt skal det være, for at det er et nyt forretningsområde? Vi skal jo ikke til at sælge og producere fysiske produkter, så det er et spørgsmål om, hvorvidt vi skal tilbyde nogle andre serviceydelser.

Vores fokus og styrke ligger inden for Life Science, og jeg forventer ikke, at vi inden for den nærmeste fremtid vil gå efter helt andre kundetyper – Kvalitet er der naturligt behov for i alle mulige brancher – også i fødevarer, automobiler, og hvad ved jeg. Kan vi bidrage med noget der? Det kan vi givetvis, men det vil kræve en helt anden investering at skabe et navn dér. Så det er primært flere/nye kunder inden for life science, som vi ikke har arbejdet med endnu, som vi skal lykkes med at hjælpe i fremtiden – ud over vores nuværende kunder og ”targets” kunne der måske være yderligere muligheder inden for medical device, biotek og måske ikke-producerende medicinalfirmaer. Derudover opstår der i disse år flere krydsfelter mellem device, IT og farma. For eksempel begynder IT-virksomheder at udvikle softwareløsninger og apps, som reelt set er medical devices. De kunne sandsynligvis have gavn af et samarbejde med os.

 

0 Comments